联想已经成为中国IT企业的标志和符号，但是金白领却不是联想管理的符号，按照联想控股公关部门的统一解释，至少现在还不是。金白领是联想控股无心插柳的一个硕果，谁也没有想到会这样迅速地成长起来。这家联想控股旗下的餐饮公司的盈利已经过亿，在全国主要城市开有100多家分号。尽管成绩斐然，但是它却不能代表联想的管理，甚至谈不上继承与复制。与“统一解释”略有出入的表述见诸于2002年10月16日金白领酒楼成立庆典上柳传志的贺词讲话：“餐饮业也是需要管理的行业，金白领跟同行比主要比管理，因为它继承了联想管理的精华，管理是它的强项。”到底谁说的对呢?

　　金白领成长的基因在哪里？

　　柳传志认为联想有两大优势：一是联想在产品研发、生产、销售以及物流、资金流和信息流管理上经验丰富；二是联想对于企业如何从小到大的管理，有比较深刻的理解。如果仔细品味就会发现仍然离不开管理上的两点，一是管理上经验丰富，二是对如何管理有着比较深刻的理解。这些经验与深刻理解能否被拷贝到金白领呢？

　　看看金白领对外公布的自身优势，其中有两点非常值得人们关注：首先是经验优势。在十几年的经营过程中，对高科技企业员工餐、写字楼员工餐、蓝领员工餐等特定的消费群体进行了不断的探索与总结，从大量的工作实践中总结并编写服务质量标准手册，将服务贯穿到工作中的每一环节。根据这部分消费群体的饮食需求具有多样性和差异性的特点，摸索出了一套适合国内市场运营的经营模式，并积累了丰富的工作经验。可以用多种不同的经营方式，不同的餐费标准，不同饮食风格向客户提供优良的服务。

　　其次是管理优势。金白领复制了联想集团的IT管理模式，并延续和拓展了这种管理模式，充分利用已经组建好的财务网络资源，高效快捷、监控透明，运用联想“建班子、定战略、带队伍”的管理3要素，结合餐饮行业的特点，培养符合公司发展需要的人才。

　　在金白领酒楼开业的董事长致辞中有这样一段话：金白领公司在成长过程中得到了广大员工的信任和支持，它的基础是坚实的。在公司的发展过程中，形成了一整套的科学管理理念，也就是管理三要素：建班子、定战略和带队伍；形成了一整套人才的快速培养机制；形成了实事求是、雷厉风行、说到做到的工作作风。

　　从人才培养到经营管理，金白领无一不是秉承联想的理念。一名在金白领经过几个月培训的实习生当被问到今后应该怎样工作的时候，他会斩钉截铁地回答：“做什么事情都要踏踏实实地从头做起，要一步步坚实地走下去，要真正地做到撒一层土，夯实了，再撒一层土，再夯实了，要像金字塔一样，一层层坚不可摧。”这难道不是老联想精神的再现吗？从这些对比中我们可以看到，金白领身上有着很多联想的影子，它的身体中充满着联想的管理基因。

　　管理培训为了什么？

　　培训是IT企业提升管理效能最主要的手段。目前联想自身的“黑带计划”正在如火如荼地进行。而作为一家餐饮公司的金白领却从培训教材到执行理念，都在使用IT企业的，这说明金白领是想通过运用IT培训来营造出金白领基业长青的核心竞争力。

　　今年6月，金白领的中高层管理干部在总经理王建的带领下，悉数在控股公司10层会议室进行了整整一天的培训。公司资深服务培训专家为大家讲授了《时间管理》、《团队管理》等课程。

　　金白领在2003财年的工作计划当中，提出了“2003年是规范年”，以流程管理为核心手段，以培训作为提升能力的主要途径，只有这样，金白领才能成为一个流程卓越的公司。为此，金白领在新财年伊始就开始了关于金白领能力体系建设的务虚研讨，经过细致周密的分析，终于拟就了金白领的能力体系建设计划，这是金白领第一次对餐饮行业的员工能力阶梯进行梳理。为了能够让能力体系真正地发挥作用，相应的培训工作就成为金白领提升能力的重要手段。

　　多元化还是一体化

　　有媒体称，柳传志正在复制联想,复制什么呢?现在联想控股有限公司下面主要的子公司有5家，大家对杨元庆的联想集团与郭为的神州数码已经耳熟能详,但是对另外3家熟悉的人并不是很多,联想控股也很少拿它们出来说事儿。

　　2001年，联想开始分拆，这让人们对联想的未来之路充满了好奇和关注。柳传志把联想集团和神州数码的帅印分别交给了杨元庆和郭为，自己隐身幕后。但这并不代表柳传志失去对联想的掌控。柳开始了新一轮的资本运动，为联想经营起了“自留地”。这块“自留地”中就包括金白领。

　　2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。金白领在联想控股和联想投资搬进融科智地后，将老楼修缮一新，建起了庞大的酒楼。金白领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一，年营业额超亿元，每天服务客户为10万人次以上，月采购金额达500万以上。其主要客户遍布高科技企业、国家机关。金白领的团膳何以具有如此竞争力呢？除了饭菜质量的保证之外，价格也是一个重要因素。团膳讲的是一个规模效益，同样的饭菜，谁的成本低，谁的利润率就高。如何在保证质量的前提下，控制住成本是盈利的关键。

　　金白领承认自己有采购方面的优势。公司成立了采购中心，大部分原料实现了源头采购、供货商对比订购、随季节变化市场产品选购、每周市场询价、客户反馈产品选购、中央控制等采购政策。通过努力，公司的竞争力大大提高了，保证了货物的质优价低，使顾客得到更多的实惠。

　　做PC同样需要控制成本，这是它们之间的共同之处。在这个角度看，PC与盒饭之间有了某种联系，这种联系是建立在相同的管理理念和方法之上的。柳传志正是通过管理这个DNA把联想有机整合为一个巨人。不论联想控股下面有多少家子公司，只要基因不变，他就只能是联想的一部分而非其他。

　　在美国管理科学院(AOM)论坛上，柳传志发表了题为《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲。演讲中，柳传志着重讲述了联想成功的3个要点：第一，在保证质量的前提下降低成本；第二，发挥产品技术的优势；第三，如何具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。并强调联想控股在选择产业时秉承的宗旨：“一是慎重选择行业。这个行业是否有良好的市场前景，进入的门槛是高是低，然后再根据自己的情况决定进还是不进。二是好的行业有很多，最后能否进入还要取决于我们是否有好的领军人物，这个人不仅要对行业了解，更要有与联想相同的理念。”

　　相同的理念让联想把子公司的控制权牢牢地掌握在自己手中，不论进入什么行业，联想都会先注入自己成长壮大的基因，尽管各家公司长着不一样的容貌，穿着不一样的衣服，但是如果认真解剖分析，都长着一颗联想的心。

　　联想选择餐饮业自有道理，从目前金白领的投资回报上看，这个选择是正确的。因为多元化的联想用的是一元化的管理，它的管理思想和管理理念已经渗透在控股子公司的血液里。总有人在质疑联想的多元化，其实只要能够成功复制管理这个DNA，联想的多元化战略就不会走样，多元化的身体里流着一元化的血。

　　柳传志曾经表示，联想控股公司的领导被金白领年轻的管理团队的创业精神所深深震撼，相信他们凭着联想人特有的执着和对餐饮行业的认识，一定会闯出一片新天地。金白领被寄予厚望，但金白领成长的基因才是人们真正应该给予厚望的，因为这样的基因才是企业基业常青之本源。